Un cambio de foco tan importante en la forma en que las organizaciones trabajan como propone Agile, implica cambiar también lo que medimos y cómo lo medimos.

El séptimo de los principios del manifiesto agile dice sobre la medición:

El software funcionando es la medida principal de progreso.

Firmantes manifiesto ágil

Esto parece indicar que el resto de las medidas no son relevantes, pero esto no es del todo así. De hecho, podría pasar que estemos entregando software funcionando que no le sirve a nadie.

Por ello, el cumplimiento de este Principio es condición necesaria, pero no suficiente, ya que lo que buscamos finalmente es entregar Valor. Así pues, parece lógico pensar que deberíamos medir la unión de ambas, es decir, el progreso de la entrega de valor.

Es aquí donde el concepto de Earned Business Value adquiere relevancia, ayudando a todos los implicados de la Cadena de Valor del producto a recibir una imagen más clara de dicho progreso, de forma que permita adaptar estratégicamente la construcción del producto a la evolución de las condiciones empresariales.

Para calcularlo, lo primero que debemos hacer es preparar un Work Breakdown Structure (WBS) adaptado al entorno ágil, que utilizaremos para distribuir las funcionalidades y tareas técnicas, de forma que podamos asignar un número que represente Valor de Negocio a cada Épica o Historia de usuario que hayamos identificado en el Roadmap del producto. Evidentemente, esta estructura puede ir cambiando según vaya emergiendo trabajo, desapareciendo o incluso cambiar su valor en cualquier momento.

Este WBS podemos por ejemplo comenzar a dividirlo en tres áreas:

  1. Producto: donde incluiremos características del producto directamente
  2. Enablers: donde incluiremos todo aquello necesario para que el equipo pueda desarrollar
  3. Negocio: donde incluiremos todo aquello necesario en la cadena de valor para que el producto llegue al usuario final o se produzca la monetización.

Bajo estas áreas podemos englobar Épicas en un primer nivel e Historias de Usuario como segundo nivel. Puedes ver un ejemplo en el siguiente esquema.

Una vez establecido el WBS, debemos dar Valor de Negocio a cada una de sus ramas en todos los niveles. En el ejemplo del dibujo podemos ver tres niveles, representados en azul, amarillo y anaranjado.

¿Cómo asignamos Valor de Negocio?

El valor de negocio puede venir dado por múltiples circunstancias, podemos pensar, por ejemplo, en qué medida la construcción de determinada Épica, Historia o Tarea técnica puede:

• Incrementar los ingresos (ventas, royalties, honorarios)

• Disminuir los gastos.

• Usar menos recursos

• Aumentar la eficiencia en el uso de los recursos.

•Aumentar la satisfacción del cliente

• Evitar riesgos

Esta asignación es escogida de forma subjetiva por los Business/Product Owners por comparación con el resto de los ítems que se encuentran en el mismo nivel del WBS. En nuestro ejemplo, hemos decidido que todo lo que haya en PRODUCTO tenga un Valor de Negocio de ocho veces lo que haya en ENABLER y que NEGOCIO sea 3 veces mayor….

Para esta asignación es recomendable usar la serie de Fibonacci al igual que hacen los equipos de desarrollo con la estimación de complejidad/esfuerzo. Recuerda que el ser humano es muy malo estimando de forma absoluta, pero es bastante bueno si lo hace comparativamente (Aquí puedes ver una explicación más detallada).

Una vez que hemos asignado el Business Value  a cada ítem procedemos al cálculo del Earned Business Value de cada Épica e Historia de la siguiente manera:

  1. Elegimos la Historia de usuario “Registro” que tiene un valor de (3/24) de las Historias de “Funcionalidad” (3 es el Valor de Negocio asignado y 24 la suma de todos los Valores de la misma rama y nivel)
  2. Por su parte “Funcionalidad” tiene un valor de (5/6)
  3. Ahora el valor del área de “Producto” es de (8/12) dentro del valor total del proyecto.
  4. De esta forma el EBV del Registro será (3/24) *(5/6) *(8/12) *100= 6,94%

Es decir, en nuestro ejemplo, una vez que se construya el formulario de “registro” de la “Pagina Web” que estamos construyendo, habremos conseguido entregar un 6,94% del valor total que aportará su construcción completa al negocio.

Ahora, iremos calculando de forma dinámica cada uno de los Valores para cada historia de forma que la suma de todos los valores nos dará el 100% del Valor de la Cadena. En cada momento, la suma de las historias finalizadas nos dará el porcentaje de Valor que hemos entregado hasta el momento, es decir “el porcentaje del Valor de Negocio conocido que está codificado y en funcionamiento “.

Conclusiones

El calculo y seguimiento del EBV nos permitirá, por ejemplo, crear una gráfica como la de la figura siguiente, donde se enfrenta el EBV a las iteraciones de construcción, y que nos indicará si la priorización está siendo correcta, es decir, que las historias con mayor Valor de Negocio se están realizando antes, lo que viene determinado por la pendiente de la gráfica. Llegará un momento donde dicha gráfica presente una pendiente más suave, lo que indicará que las historias que se están realizando tienen menor valor de negocio y por lo tanto se puede llegar a determinar que no merece la pena seguir construyendo, puesto que el costo puede ser mayor que el valor aportado.