La mentalidad de constante cambio o modernización ha desencadenado que en las empresas se aumente la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad laboral y la creación de información ambigua, lo cual también se conoce como entorno VUCA.

Las organizaciones deben estar continuamente en busca de nuevos desarrollos de mercado, detectando amenazas competitivas, identificando expertos adecuados y formando ágilmente [equipos para ayudar a abordar esos problemas rápidamente. Sin embargo, estos grupos multifuncionales a menudo se topan con incentivos desalineados, donde la toma de decisiones jerárquica y la rigidez cultural pueden provocar que el progreso se detenga o que no se tomen medidas a tiempo.

Por lo general, el 20-35% de las colaboraciones valiosas provienen de solo el 3-5% de los empleados. Sin ser culpa suya, estas personas se vuelven demasiado indispensables y tienden a ralentizar la capacidad de respuesta del grupo.

Nokia o Kodak son claros ejemplos de cómo una empresa que no es ágil puede llegar a la quiebra. El fracaso empresarial de ambas compañías puede atribuirse en gran medida al entorno VUCA en el que se encontraban. Las tendencias históricas sugieren que las compañías que son ágiles, innovadoras y que ofrecen los mejores conocimientos sobre qué desafíos u oportunidades vendrán en un futuro, tienen más probabilidades de sobrevivir.

La agilidad empresarial prospera cuando los empleados entienden su organización dentro de un ecosistema más amplio y exploran continuamente los desarrollos del mercado que plantean amenazas u oportunidades. Hacerlo requiere un conocimiento dinámico de organismos externos, como competidores, clientes, reguladores y comunidades o asociaciones especializadas.

Por otro lado, también se puede facilitar la colaboración ágil mediante la integración eficiente de puntos de vista dispares y la creación de soluciones de múltiples partes interesadas. Sin embargo, deben estar debidamente habilitados, administrados y dotados de recursos para poder hacerlo. Los altos directivos pueden coadyuvar a alcanzar estos objetivos a través de las siguientes medidas:

  • Identificación de los límites para ayudar a abordar problemas desconcertantes. Las personas que conectan la organización con su ecosistema pueden proponer planes que pueden implementarse de manera factible, ya que tienen acceso a los caminos informativos más cortos en la red y legitimidad en el contexto ambiental más amplio.
  • Promoción de las relaciones y el intercambio de información mediante la organización de foros o eventos especiales que reúnan a los principales actores clave de todo el ecosistema. Este enfoque ayuda a fomentar que existan cada vez más trabajadores capaces de funcionar como puentes con el entorno externo, y proporciona información sobre los puntos críticos y las oportunidades en el ecosistema.
  • Promoción de la conectividad con las principales partes interesadas externas. Las organizaciones de alto rendimiento tienen 2,5 veces más probabilidades de fomentar la interacción con partes interesadas externas, como clientes, proveedores, organismos reguladores o asociaciones profesionales. Los gerentes deben solicitar que los empleados que están bien conectados internamente trabajen también en conexiones externas, o sugerir que aquellos que están bien conectados externamente guíen a los empleados subalternos en la creación de redes para garantizar el alcance.

Esta gestión colaborativa es la clave de la agilidad empresarial. Si bien la colaboración ágil requiere una reevaluación continua de los problemas complejos, es posible que las empresas combinen la experiencia esencial de todos los puntos de la red para abordar los problemas del entorno VUCA.

En cualquier caso, la idea central es que al fomentar de manera constante la colaboración ágil, la alta gerencia puede acceder de manera más eficiente a la experiencia necesaria de los colaboradores clave dentro de la organización.