La gestión del Porfolio básicamente consiste en hacer que la visión estratégica de la empresa se materialice en iniciativas constructivas, para lo cual una de las principales tareas de los responsables de dicha gestión es proporcionar los medios económicos.
De forma tradicional, la provisión de estos fondos dentro de una empresa es realizada a través de los presupuestos anuales, que destinan una partida a un determinado proyecto, con la esperanza de obtener un rendimiento a la finalización de este. Estos proyectos son provisionados y gestionados desde el punto de vista económico usando la “Contabilidad de Costos de Proyecto”
Un proyecto viene definido, entre otras cosas, por un alcance cerrado que aportará un valor por el que creemos que vamos a obtener un determinado beneficio dentro de un tiempo más o menos previsible.
Para tomar decisiones de inversión en un proyecto u otro, se aplican técnicas como el VAN (Valor Actual Neto) o TIR (Tasa interna de Retorno), que permiten comparar la rentabilidad del proyecto con base en una estimación de flujos de caja. El problema es que estamos hablando del futuro y salvo que tengamos una gran base de conocimiento sobre el proyecto a realizar o seamos muy buenos en el uso de la “bola de cristal”, estamos obligando a tomar decisiones muy pronto en el cono de incertumbre.
¿Existe otra manera?
Por contra, el enfoque Agile nos permite, desde el punto de vista de construcción, tomar decisiones más tarde y con más datos; De forma iterativa vamos validando nuestras hipótesis sobre el producto y realizando los cambios necesarios para conseguir el market-product fit, es decir, el encaje producto-mercado, de una forma rápida, por lo que se ajusta muy bien a productos donde la incertidumbre es alta.
El problema llega cuando optamos por desarrollar de forma ágil pero nuestro sistema de gestión financiera está orientado a proyectos. Esto no parece encajar fácilmente. Se nos está pidiendo que, para obtener los fondos necesarios para acometer el desarrollo, se defina un alcance que, en realidad, estamos bastante lejos de conocer.
¿Qué es un presupuesto Lean?
Una posible solución es cambiar de una forma tradicional de gestión de los recursos económicos a una presupuestación Lean (Lean Budgeting).
Un presupuesto Lean se basa en tres claves:
- Financiar cadenas de valor y no proyectos. Una cadena de valor es la serie de pasos que una organización ha de seguir para crear una solución que dé respuesta a la necesidad de un cliente. Puesto que una cadena de valor no necesita tener un alcance del producto cerrado en el momento de la dotación de recursos económicos, se simplifica mucho el proceso de provision de fondos, ya que los costes de ejecución son más sencillos de prever (tenemos perfectamente acotado el tiempo durante el que vamos a operar y el equipo que va a dar soporte a dicha cadena de valor)
- Inversión guiada por horizontes. Si ya no financiamos proyectos, que podían ser clasificados y priorizados uno a uno de forma estratégica por la gerencia de la empresa, necesitamos de alguna manera que no se pierda dicha visión que garantizará la supervivencia futura de la empresa. Tendremos que asegurar que la inversión en las iniciativas, dentro de la cadena de valor, se realiza de forma adecuada. Es decir, se puede por ejemplo, distribuir la financiación de iniciativas atendiendo al “modelo de horizontes” de crecimiento que propone Mckinsey. De esta manera las iniciativas a futuro no implicarán un menoscabo de ingresos presentes o al revés, la inversión en iniciativas que están en auge en el presente no hipotecarán el crecimiento futuro de la empresa.
- Presupuesto Participativo. Dado que los presupuestos generales no se destinan a proyectos concretos, sino a Cadenas de Valor, formadas por equipos estables, que son los encargados de poner en marcha distintas iniciativas, la repartición de estos no es trivial. Atendiendo al principio de que las mejores decisiones son tomadas de forma colaborativa por las personas más cercanas al conocimiento, se usa el proceso de Presupuesto Participativo creando Foros donde los participantes exploran, dan forma y negocian el uso de los recursos comunes de la empresa. Se puede usar el método de “Bidding” por Iniciativas y/o por Cadenas de Valor completas, donde reunidos los participantes y después de valorar cada una de ellas, estos “apuestan”, otorgando fondos, colaborativamente, a aquellas más interesantes.
Por último, tenemos que marcar un horizonte temporal durante el cual definir los recursos asignados a la Cadena de Valor, ya que al contrario de lo que ocurre con un proyecto, éstas no tienen una fecha de fin definida. Habitualmente se suelen aprovechar los limites temporales marcados por las iteraciones del marco ágil utilizado. Por ejemplo en SAFe, se recomienda hacerlo de forma semestral.
Conclusiones
Los presupuestos Lean permiten extender la capacidad de la compañía de operar en un contexto ágil a todos los niveles. Además, al romper con el concepto tradicional de Centro de Coste, permite descentralizar la toma de decisiones. Esto acorta el “time-to-market”, incidiendo directamente en la capacidad de adaptación de la organización al entorno.
Por otro lado, la financiación de cadenas de valor, en lugar de proyectos, fomenta el establecimiento de equipos estables, lo que mejora el rendimiento y la predictibilidad de la producción.
