Hace ya un tiempo, mientras trabajaba en un proyecto, surgió el nombre “OKRs”. Inicialmente pensé que era un sistema más de establecimiento de objetivos. Hasta que trabajando y profundizando en el concepto, comencé a comprender por qué lo utilizan compañías como Intel, Google, LinkedIn, Microsoft y una larga lista de empresas de renombre. Lista que continúa creciendo día a día. Y comencé a entender qué es lo que ven en ellos para señalarlos, en muchos casos, como una de las claves de su éxito.

El término OKR corresponde a las siglas de “Objectives and Key Results” (objetivos y resultados clave). Un nombre tan simple como su funcionamiento, a pesar de lo cual no hay que dejarse llevar y confundir lo simple del concepto con la complejidad de una implementación adecuada y exitosa.

La base del modelo

La unidad básica del modelo, un OKR, está compuesto por un Objetivo, que indique claramente “Qué” queremos lograr; y uno o varios Resultados Clave, es decir “moviendo qué palito” conseguiremos llegar hasta allí, a la vez que nos permita medir si avanzamos en la dirección adecuada para conseguir nuestro objetivo.

El impulsor inicial del concepto, John Doerr, los describe como “un sistema sencillo para establecer objetivos y que funciona para organizaciones, para equipos, y también para individuos”.

Un buen comienzo, la experiencia me ha demostrado que lo más simple es lo que termina siendo lo más efectivo, incluso en organizaciones muy complejas.

Una característica de los OKRs es que a medida que fluyen en la organización se van alineando por contribución al objetivo de mayor nivel, resultando en un encadenamiento alineado de objetivos y resultados clave a lo largo de toda la organización.

OKR (Objetivos y Resultados Clave) fluyendo por la organización
Ilustración 1. Los OKR fluyen por la organización

Otra de sus características básicas es que llaman implícitamente a la acción, enfocando los esfuerzos y ayudando en la transformación de los Key Results en acciones que los hagan realidad, sean estas iniciativas, proyectos o actividades individuales.

OKR - Relación entre Objetivos, Resultados Clave y Acciones.
Ilustración 2. Los OKR dirigen las acciones

Habiendo visto hasta ahora una introducción muy limitada, lo que tenemos de momento es un sistema de establecimiento de objetivos como otros. Podrá ser mejor o peor en ayudarnos a establecer ¿qué quiero hacer? ¿cómo mido si voy en la dirección correcta? y ¿cómo lo hago realidad?, pero similar a otros modelos de gestión de objetivos.

Un modelo muy flexible.

En lo primero que comienza a diferenciarse el sistema de OKRs es en su flexibilidad, más parecido a un concepto y a unos principios que a una metodología rígida, que lo dota de una gran capacidad de adaptación a la realidad de cada compañía.

Es flexible en el número de objetivos a establecer y el número de resultados clave por objetivo.

Se recomienda un número entre 3 y 5, recomendación que viene dada por el propio sentido común. Una mayor cantidad puede crear una dispersión importante en la organización, y nos alejaría de los beneficios que nos da un modelo de este tipo.

“Focalizándose en unas pocas prioridades, identificando las métricas que miden el progreso hacia esos objetivos y cuantificando el impacto del progreso, los OKR equiparon a los equipos de Google con lo que necesitaban para pensar en grande, alinearse en toda la organización y ejecutar sus ambiciosos planes.”

Rick Klau – Google Ventures

Es flexible en nivel de profundidad al que pueden llegar en la organización. Pudiendo encontrarnos con implementaciones muy diversas.
Probablemente su mayor potencial se libere cuando se lleva a cada persona individual, sin embargo, implementaciones más limitadas, a nivel de iniciativas o grupos, pueden crear un gran valor. Al mismo tiempo que pueden servir como punto de partida para aprender y expandir posteriormente el modelo en la organización.

OKR - Diferentes niveles de profundidad en la organización
Ilustración 3. Flexibilidad en Niveles de Profundidad

Es flexible en la cadencia del establecimiento de los mismos, pudiendo combinar y convivir varias cadencias en el mismo modelo. Lo cual permite adaptar su implementación a diferentes horizontes de prioridad y/o inversión de una compañía.

Por ejemplo, Spotify en su adaptación del modelo, llamado Spotify Rythm, los trabaja en tres horizontes (North Stars -2 años-, Company Bets -un trimestre- y Functional & Market Bets -6 semanas-).

Hay otros casos, donde se establecen anualmente metas globales, partiendo de las cuales se trabajan OKRs trimestrales. Los cuales se van revisando con esa misma periodicidad y ajustando en función de las necesidades de mercado y grado de avance de la compañía.

En organizaciones que utilizan las prácticas SAFe de agilidad a escala, también suelen ajustarse a revisión trimestral y de forma previa a la preparación de cada “Program Increment”, con objeto de que estos OKR puedan verse reflejados en los compromisos alcanzados en los PI Objectives.

Aplicación de diferentes cadencias en un mismo modelo
Ilustración 4. Ejemplo aplicando diferentes cadencias en un mismo modelo

Es flexible para contener y combinar la táctica y la estrategia, convirtiéndolo en un modelo único y unificado de despliegue y focalización de los esfuerzos de la compañía.

Parafraseando a Doerr, los OKR son como recipientes, dependiendo de lo que tú los llenes, así funcionarán. Te ayudan a dibujar grandes propuestas y, después, a levantarte de tú escritorio para llevarlos a la acción.

Es flexible en la medición de la consecución, ayudando y enfocando a la organización a moverse de la predictibilidad hacia la innovación, de objetivos cómodos y fácilmente conseguibles a objetivos ambiciosos que permitan pensar en grande. En el modelo OKR la meta de los objetivos no es cumplirlos, sino forzarnos a ser mejores cada día. Con una máxima, si cumples el 100% de tus objetivos, probablemente haya sido porque eran poco ambiciosos y podías haber dado más.

Por eso es muy importante no ligar a ellos el sistema de bonos y/o recompensas, unión que, por lo general, tiene el poder de limitar tanto nuestra ambición, como nuestra capacidad de ir más allá.

Un despliegue enfocado en el valor que puede aportar cada uno.

Otra diferencia del modelo de OKRs es su despliegue, donde cada persona o grupo se implica en la construcción de sus propios OKRs, basándose para ello en la visualización de los OKRs de nivel superior que le proporcionan el contexto y propósito.

OKR - El despliegue del modelo es clave para enfocarlo en el valor que puede aportar cada individuo
Ilustración 5. Ejemplo de escalado de OKRs en una organización

Este modelo de despliegue lleva a que el modelo de OKRs sea mayoritariamente Bottom-Up. Cada grupo o individuo es quien establece cuales van a ser sus objetivos, sus resultados clave y las actividades que llevará a cabo en su día a día para aportar a los objetivos de la compañía. Lo cual actúa como catalizador de la implicación.

Fluyen por la organización apoyados por el principio de transparencia del modelo. Un principio básico que proporciona: una forma de guardarraíles que aseguran la alineación del día a día con las prioridades del negocio; comunicación continua de cuál es el foco, qué es lo que la empresa espera de cada uno, y la aportación de cada individuo al éxito de la compañía; y mediante la conversión de los objetivos propios en públicos dentro de la organización, refuerza el sentido autoimpuesto de disciplina y compromiso con el modelo.

El seguimiento y la mejora continua.

Un aspecto importante de cualquier implementación de OKRs, es habilitar su ciclo de vida y mejora continua. Deben habilitarse en la organización espacios que nos permitan realizar un seguimiento continuo de los avances, mantener conversaciones de mejora, obtener feedback de la organización, trabajar la adaptación continua del modelo, etc. No hay nada peor que establecer OKRs para inmediatamente dejarlos en el olvido, limitándolos a un seguimiento y revisión trimestral, o peor aún, anual de los mismos.

Deben establecerse los eventos y ceremonias, que habiliten la integración de los OKR en el día a día de la organización. Ceremonias donde el mánager actúe como coach y ayude a que los OKRs se mantengan vivos, donde recoja el feedback sobre ellos, e incluso se atreva a proponer y aceptar cambios si es necesario.

El modelo debe ser un modelo vivo, que permita reaccionar ante los cambios y adaptarse en el día a día de la compañía. Un ciclo continuo que permita alcanzar el objetivo primordial de mejora de la organización en la obtención de resultados.

A pesar de que un modelo como este puede implementarse sin contar con herramientas específicas de software, podrás encontrar fácilmente diferentes plantillas para hacerlo, no descartes de inicio utilizar algunas de las soluciones de software existentes. Algunas cuentan con implementaciones muy interesantes, y te facilitarán el desarrollo de su ciclo de vida, así como su integración en el día a día de las personas en la organización. Si estás pensando en implantar un modelo como este, evalúa que herramienta se adecúa más al modelo que quieres implementar y cuenta con ellas, te facilitarán mucho el proceso.

En definitiva, el modelo OKRs es mucho más que un sistema de establecimiento de objetivos.

Llegados a este punto, y habiendo dejado en el tintero ciertos aspectos, espero que se pueda vislumbrar que no se trata simplemente de un sistema de establecimiento de objetivos, los OKR van mucho más allá:

  • Crean un espacio de reflexión estratégica y táctica y la llevan al día a día de las personas, inculcando compromiso y sentido de disciplina autoimpuesto que provoca que las cosas ocurran.
  • Proporcionan contexto y propósito a lo que hacemos a todos los niveles de una organización, poniendo el foco en lo que realmente marca la diferencia y filtrando qué es y no es prioritario.
  • Crean una vía de comunicación directa entre lo que queremos ser/hacer y el día a día, habilitando su enriquecimiento a través del feedback continuado de toda la organización.
  • Ayudan a identificar las dependencias entre equipos, destruyen silos, eliminan redundancias e incrementan la colaboración. La transparencia del modelo incrementa la conectividad dentro de la organización.
  • Incrementan la velocidad de respuesta de la organización, permitiendo ciclos cortos que reorienten la compañía continuamente hacia lo que genera un mayor valor.
  • Hacen crecer el nivel de ambición de la compañía de forma continuada y consistente, mejorando de forma constante el desempeño y la aportación de valor de cada una de las personas de la organización